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中石化润滑油公司:三项制度改革为发展注入新动力
2019-10-09 作者: 记者 杨烨 实习生 朱银霞/北京报道 来源: 经济参考报

  “改革,我们其实就是把账算明白,干多少活应该拿多少钱。”中国石化润滑油公司总经理、党委副书记苟连杰说。他口中说的改革,就是以“联量计酬”为基础的市场化考核分配机制。就是这个看似简单的办法,让这一家老国企重新焕发了生机。

  2018年,中国石化润滑油公司入选“双百行动”。一年多来,中石化润滑油公司立足存量、运用市场化方法,围绕人事劳动分配三项制度推进深化改革,为中国石化润滑油公司发展注入了新动力。在润滑油需求总体不旺、竞争激烈的情况下,截至8月31日,中国石化润滑油公司经营总量同比增长13.5%,高档油脂销量同比增长19.1%,海外市场销量同比增长30%,经营效益同比增长14.2%,在“双百行动”综合改革的助推下,继续保持良好发展态势。

  “我们的改革方法不是最创新的,但是解决的是制约企业发展的关键问题。彻底激发活力,为下一步发展打下了基础。”苟连杰对《经济参考报》记者说。

  新国企、新发展,需要新动力

  在中国石化润滑油公司的展厅里,陈列着来自全国各地龙虎大战APP伙伴送来的模型,也记录着企业发展从“白手起家”到“世界一流”的数十年路程。作为中石化的直属公司,中石化润滑油公司历史悠久,可追溯到原石油工业部北京煤炼油厂,曾为“两弹一星”发射作出重大贡献。数十年的发展过程中,公司“长城润滑油”品牌知名度和品牌价值国内领先,综合市场占有率居国内首位。

  改革的动因来自于发展。苟连杰告诉《经济参考报》记者,中石化选择润滑油公司开展“双百行动”改革,是因该公司具备全市场化、小集团式特点,能为其他国企改革提供借鉴作用。更重要的是,中石化润滑油迈向高质量发展,在与国外竞争过程中到达了一个爬坡上坎的重要阶段。

  “我们需要快速突破,在企业原有的基础上继续创新,为发展注入新动力”。他坦言,进入“十三五”以来,伴随国民经济转向“高质量发展阶段”以及供给侧结构性改革的持续深入,国内润滑油行业正发生深刻变革:行业拐点初现端倪,市场竞争更趋激烈,中国石化润滑油进行的专业化体制改革的红利基本已充分释放,公司面临着进一步发展的困境和问题。

  另一个摆在企业面前的现实是,经历两次重组改制形成的中国石化润滑油公司,逐步形成了目前的“小集团化”经营格局,历史背景复杂、经营网点多、用工总量偏多、人员结构性短缺,人工成本快速增长与职工收入水平偏低的矛盾突出,劳动生产率与先进水平的差距较大。2017年末,企业全口径用工7212人,人均劳效270吨/人,人工成本占销售收入7%,绩效考核与薪酬分配挂钩不够紧密,考核不严不硬不细,未能真正建立起工效联动的薪酬机制。“技术+市场+服务”模式缺乏业绩导向的考核与激励政策,影响高端发展战略推进。企业也尚未建立技术与管理要素参与分配的机制和办法,技术和市场之间往往造成脱节,技术骨干人员的薪酬水平与市场化同业岗位的差距较大。

  苟连杰告诉记者,中国石化润滑油公司确立了“打造世界一流润滑油公司”的战略发展目标。但与龙虎大战APP一流品牌相比,在市场化机制、科技创新创效能力、产业一体化优势发挥等方面还有较大差距,这就意味着,加快内部改革势在必行。

  “前有金山,后有老虎”

  改革怎么改?从制约企业发展的最痛点着力。中国石化润滑油公司的办法是:针对薪酬管理,推进以联量联效计酬为核心的机制改革,做实收入“能高能低”。苟连杰感叹:“这是我们感觉到最难,但是取得了最好效果的一个手段。”

  中国石化润滑油公司以前存在着用工多、劳动效率低的问题,现在通过转变单位实体薪酬总额决定方式,将业绩考核的决定比例由25%提升至100%,并全面推进领导人员收入与业绩挂钩。员工个人方面,严格执行联量计酬,一线销售人员月收入高则2万元以上,低至2000元左右,彻底打破了吃“大锅饭”的念想。

  “我们就是要建立一种‘前有金山,后有老虎’的制度,打破以前老国企的顽疾,彻底激发员工活力。”苟连杰认为,薪酬改革将业绩对收入的影响以契约形式固定下来,这个标准的形成也是实现公司全面改革的关键因素。

  在干部管理方面,公司推进干部能上能下,重点解决“下”的问题。数据显示,2017年以来,中国石化润滑油公司对触发“下”情形的领导干部累计调整6人次。此外,公司还重点探索职业经理人制度,在业务完全市场化、业绩容易量化可衡量的销售代表处进行职业经理人探索,目前已在三家代表处开展试点,效果显著。苟连杰介绍,“以前选拔的干部,如果没有犯大错误,你就可以继续干,现在我们每年都要考核业绩。通过这些办法,让干部‘能下’,形成了机制的保证。”

  强化市场化选人用人也是改革的重点。苟连杰指出,在实现领导干部选人的公开化和业绩导向的同时,坚持市场化选拔职业经理人是干部制度改革的一个重点。“中国石化润滑油公司在改革中探索‘减员少减薪、甚至不减薪’,鼓励‘三个人干五个人的活,拿四个人的钱’,运用对标最优劳动效率确定业务板块用工标准,降低管理人员占比,整合岗位,深化销售人员绩效考核等方法,促进劳动生产率提升。”苟连杰告诉记者。

  通过改革,到2019年6月底,中国石化润滑油公司全口径用工总数相对2017年降幅明显,合计净优化1444人,优化比例20%。与此同时,用工优化也带动了劳动效率更大幅度提升,预计公司2019年人均劳效(经营销量)相对2017年末人均水平提升55%以上。

  得益于中国石化润滑油公司围绕人事劳动分配,在干部、员工和薪酬管理改革三方面的实践,企业机制变得更加灵活,员工积极性也显著提高。2019年根据业绩考核排名,中国石化润滑油公司对1名分公司经理实现降级调整。同时,参照2019年上半年经营数据与用工量,2019年公司人均劳效将达到420吨/人以上,相对2017年末人均提升55%以上。在“产销研用”版块,公司则按联量联效计酬,多劳多得,有效防止了科研骨干人才流失。

  从一开始不理解和抵触,到后来的认同,中国石化润滑的改革之路并不一帆风顺。苟连杰坦言,三项制度改革是企业机制建设的最有效也是最难的点,选择在最困难的问题上下功夫,大胆探索创新,才能真正将企业下一步发展的机制道路打通。

  全球化战略加快推进

  中国石化润滑油已逐步实现从 “做贸易”到“做市场”的转变,正在加快布局中国石化润滑油公司龙虎大战APP化的生产、物流和销售体系。中国石化润滑油公司将依托中国石化强大的海外分支机构,逐渐完善从亚洲到欧美的市场布局,谋求成为具有龙虎大战APP竞争力的跨国能源化工公司。根据中国石化润滑油公司的发展规划,到2021年,在重点装备领域形成同步研发润滑剂技术。到2045年,公司保持全球市场占有率前3名,转型成为新型润滑材料公司,成为基业长青的世界一流润滑油专业公司。

  “之前的改革是立足存量,是解决积极性和效率的问题,后续就要解决竞争力问题。”苟连杰表示,下一步,中国石化润滑油公司将持续深化改革,聚焦经营管理中的难点、痛点和盲点,在保持国有企业体制架构不变的基础上,聚焦机制创新,精准施策,继续探索经营机制灵活高效、内部活力充分、创新创效能力与市场竞争力显著提升的国企改革之路。

  中国石化润滑油公司深改办副主任张秀甜介绍,中国石化润滑油公司接下来的改革重点包括三方面:一是进行内部管理体系重构,根据现在的市场环境和未来竞争的需要,重新进行产销研的重构和协同,提升内部的竞争效益;二是聚焦科研体制机制改革,重点推进高端产业化,在机器人领域或将迎来突破;三是在混改、员工持股方面,继续探讨推进。

  苟连杰认为,公司已经度过了“统一思想、全面推进”这个最困难的时期,下一步需要将改革的实践固化为更完善的制度,形成公司的长效机制,为将来的发展奠定基础。同时,他指出,改革不是阶段性的任务,需要长期坚持,久久为功才能取得更好的效果。

 

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